有些人可能會認為，只有名人或者政府等公眾性機構(gòu)組織才需要危機管理，對于企業(yè)尤其是新興產(chǎn)業(yè)，危機公關(guān)還比較遙遠。這種想法就像買車不買保險，缺乏憂患意識，不出現(xiàn)危機事件便罷，一旦出現(xiàn)對企業(yè)的傷害將可能是毀滅性的的。對于企業(yè)而言，公共危機的管理能力正是企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的重要保障。事實上，當前一些成功的企業(yè)基本上都設(shè)置有危機管理機構(gòu)。

稍早一點有肯德基的蘇丹紅、可口可樂含農(nóng)藥成分等，近一點的2010年當曝出三鹿奶粉含有三聚氰胺、2011年曝出雙匯瘦肉精、白酒塑化劑、2012年農(nóng)夫山泉水質(zhì)量標準等門事件。在這些危機中，有的大企業(yè)能夠平安度過，有的顫顫巍巍，雖然傷了元氣但起碼還保住了牌子，但更多地是轟然倒下，尤其是那些數(shù)不盡的中小微企業(yè)。這些成功過渡的都有相同的經(jīng)驗，那就是懂得危機管理的重要性，有經(jīng)驗?zāi)軌蛘_應(yīng)對危機，及時排除不利因素，將損害降到最低，比如雙匯。而失敗的，也都有相同的原因，那就是危機管理的蹩腳，比如三鹿。

2013年初，當很多企業(yè)都沉浸在過年的喜悅中時，一些企業(yè)的日子卻顯得特別苦澀。質(zhì)量門的出現(xiàn)，讓一些LED企業(yè)遭遇當頭一棒。這警示著這個新興的行業(yè)同樣隨時可能面臨著公共危機事件的威脅。目前，國內(nèi)股市與LED相關(guān)的上市企業(yè)接近50家，并且還在以每年6家左右的速度在增加，準備或排隊上市的企業(yè)則有數(shù)十家。隨著整個LED產(chǎn)業(yè)越來越公眾化和社會化，企業(yè)角色和公眾形象轉(zhuǎn)變的態(tài)度則需要更加謹慎和積極，任何負面信息經(jīng)過快速傳播對企業(yè)品牌形象、二級市場投資熱情都會有一定程度甚至是毀滅性的損害。

新生行業(yè)不同于業(yè)已成熟的行業(yè)，經(jīng)過多年的積淀，產(chǎn)品已經(jīng)短時間內(nèi)具有無可替代性，市場已經(jīng)成熟，即是一兩家企業(yè)出現(xiàn)問題也不可能對整個行業(yè)產(chǎn)生威脅。比如一家傳統(tǒng)白熾燈廠家出現(xiàn)質(zhì)量問題，最壞是這家廠垮掉，不可能危害整個白熾燈行業(yè)。但新興行業(yè)則可能因一些企業(yè)的問題導(dǎo)致整個行業(yè)陷入信任危機，導(dǎo)致在很長一段時間都難以繼續(xù)推廣。但實際情況是很多LED企業(yè)缺乏系統(tǒng)的品牌塑造和公共關(guān)系營銷的機制與人才，也并沒有專業(yè)危機處置部門。一旦出現(xiàn)問題，則往往失去了抗擊風險能力。因此，對于LED這樣的朝陽產(chǎn)業(yè)來說，做好危機管理尤為必要。

從某種程度上講，危機管理是企業(yè)形象維護的組成部分，服務(wù)于企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略。這種形象的管理在沒有出現(xiàn)危機事件的時候可能不易被發(fā)現(xiàn)，這是設(shè)置之初的目的所決定的。危機公關(guān)，簡單的說就是當某個負面事件爆發(fā)，將可能損害主體聲譽進而產(chǎn)生信任危機，損害主體生存的時候，運用各種手段妥善處理，將事件損害降到最低甚至徹底消弭。這是一種應(yīng)激式的反映，只有出現(xiàn)刺激時，才會有反映一樣。但是這種事后補救的方式已經(jīng)很落后了，畢竟事后補救是損害已經(jīng)發(fā)生，已經(jīng)發(fā)生了損害則再怎么補救也不及損害沒有發(fā)生。有個故事講，春秋時期的名醫(yī)扁鵲對魏文王說，他們兄弟三個醫(yī)術(shù)最高的是大哥，醫(yī)未病之時，二哥醫(yī)術(shù)次之，醫(yī)病之初起之時，自己醫(yī)術(shù)最差，只能醫(yī)病之重癥。危機管理同樣也分這三個層次，在危機還沒有出現(xiàn)之前就解決掉它，不僅成本最小效果最好，而且對企業(yè)不會產(chǎn)生任何損害，這種層次的危機管理，自然也難以進入公眾的視線。次一點的是危機剛剛出現(xiàn)就掐死它，雖然危機已經(jīng)出現(xiàn)，但畢竟傷害小，不會損害主體元氣。這種層次的危機管理也難以進入人們的視線。

第三個層次就是危機已經(jīng)引起人們注意，媒體已經(jīng)開始報道，但還沒有引起人們的普遍關(guān)注、形成某種輿論甚至公眾抵觸。這個層次的危機管理容易被人發(fā)覺，例子也很多，比如上文講到的蘇丹紅、瘦肉精危機。危機管理最爛的一個層次就是媒體已經(jīng)廣泛報道、甚至已經(jīng)形成一邊倒的趨勢，公眾普遍產(chǎn)生抵觸情緒了，主體機構(gòu)才有動作，這其實就已經(jīng)崩了。這樣的危機管理是最失敗的，這樣的危機公關(guān)，主體基本就已經(jīng)死亡了，即是沒死也可以說是殘廢了，比如三鹿奶粉。

現(xiàn)如今很多傳播學者、公共關(guān)系專家都主張將危機管理的觸手向前延伸，在平時就注意好與媒體及其它部門密切聯(lián)系，及時主動應(yīng)對危機事件，和媒體以及其它主管部門反饋情況，做到真實信息的及時順暢傳達。危機沒有爆發(fā)之前注重自身質(zhì)量管理并及時做好疏導(dǎo)不同意見，危機萌芽之時及時反饋上下之間的信息，采取彌補措施，爭取不讓錯誤繼續(xù)向下一個環(huán)節(jié)演變。

LED企業(yè)的做法也應(yīng)該是像這樣，不僅要建立完整的公共危機管理機制，還要從戰(zhàn)略的高度來重視危機公關(guān)的重要性，對于那些還沒有能力獨立建立危機管理機制的中小微企業(yè)至少應(yīng)該建立集體危機管理系統(tǒng)。將危機應(yīng)對的觸手向前延伸，建立危機管理預(yù)警機制，隨時隨地對行業(yè)風險進行檢測，及時匯報處理，這樣才能建立真正屬于LED企業(yè)發(fā)展的春天。